Por Catia fernÁndez
subgerente comercial LARRAÍN VIAL ASSET MANAGEMENT
 

Edadismo, tecnología y una nueva oportunidad para la industria financiera chilena
¿Y si estuviéramos midiendo el talento equivocado?
Durante años, las organizaciones han utilizado indicadores de edad, permanencia, productividad individual o costo salarial para tomar decisiones sobre sus personas. Pero en una industria donde el principal activo es el conocimiento, la confianza y la capacidad de interpretar escenarios complejos, quizás necesitamos mirar algo que los indicadores tradicionales no capturan: el valor acumulado de la experiencia y su capacidad de multiplicarse en otros.

 

La evidencia comienza a ser contundente.
La OECD estima que una fuerza laboral multigeneracional y mayores oportunidades de participación para trabajadores de mayor edad podrían elevar el PIB per cápita hasta 19% durante las próximas tres décadas.

 

Más cerca de la gestión empresarial, la evidencia muestra que la experiencia no necesariamente reduce productividad. Por el contrario, una mayor presencia de trabajadores mayores puede generar efectos positivos sobre el desempeño de sus compañeros, a través de la transferencia de conocimiento y experiencia.

 

Entonces, la pregunta debería dejar de ser “¿cuánto cuesta mantener experiencia?” y comenzar a ser “¿cuánto cuesta perderla?”
La llegada de la inteligencia artificial hace esta discusión aún más interesante. Un estudio de Stanford sobre 5.179 trabajadores de atención al cliente encontró que la IA generativa elevó la productividad promedio en 14%, pero el efecto fue extraordinariamente desigual: para trabajadores novatos y de menor experiencia, la mejora alcanzó 34%, mientras que el impacto sobre los trabajadores más experimentados fue mucho menor. La investigación sugiere que la IA puede capturar y distribuir las mejores prácticas de los trabajadores más capaces hacia quienes están en etapas iniciales de aprendizaje.

 

Aquí aparece una oportunidad estratégica.
La IA no necesariamente reemplaza la experiencia: puede convertirla en conocimiento escalable. Un profesional experimentado que utiliza IA no debería competir con ella; debería utilizarla para multiplicar su capacidad de análisis, liberar tiempo operativo y transferir conocimiento a las nuevas generaciones. Esto obliga a cambiar también nuestra mirada sobre el edadismo.

 

El problema no es tener profesionales mayores. El verdadero riesgo es tener profesionales —de cualquier edad— cuyas capacidades no
evolucionan al ritmo del negocio.
Edad no es sinónimo de obsolescencia. La obsolescencia aparece cuando dejamos de aprender.
Esta conversación adquiere una dimensión adicional cuando incorporamos género.

 

La OECD encontró que elevar la participación femenina en la alta dirección hasta el promedio de la muestra podría aumentar la productividad agregada aproximadamente 0,6% en empresas inicialmente con baja diversidad.
En Chile, el desafío sigue siendo significativo. La CMF informa que las mujeres representan aproximadamente 15,8% de los cargos directivos en la banca y 19,2% en compañías de seguros. Al mismo tiempo, las mujeres representan 49,7% de los inversionistas personas naturales en fondos mutuos, pero muestran una mayor preferencia por estrategias conservadoras: 77%, versus 72% entre los hombres.

 

Los datos sugieren algo que la industria no debería ignorar: las mujeres tienen una participación muy relevante como clientes e inversionistas, pero todavía están subrepresentadas en los espacios donde se toman decisiones. Por eso, el desafío no es solamente combatir el edadismo o cerrar brechas de género por una cuestión de equidad.

 

Es una cuestión de competitividad.
Una industria financiera que combina experiencia, nuevas generaciones, diversidad de género y tecnología puede construir equipos capaces de entender mejor a clientes cada vez más diversos y tomar mejores decisiones en escenarios cada vez más complejos.

 

Quizás llegó el momento de cambiar nuestros KPI.
Dos propuestas para la industria financiera chilena
1. Medir “capital de experiencia” y transferencia de conocimiento. Incorporar indicadores de gestión que midan cuánto conocimiento crítico se transfiere entre generaciones: mentorías efectivas, sucesión de clientes, formación de talento joven por profesionales senior, retención de clientes asociada a equipos experimentados y productividad de equipos multigeneracionales.
2. Incorporar diversidad generacional y de género dentro de los KPI de productividad y talento. No medir solamente cuánto representa una mujer o un profesional senior en la organización, sino cuánto valor económico genera esa diversidad: productividad, innovación, retención, satisfacción de clientes, crecimiento comercial y movilidad interna. La diversidad debe dejar de ser un indicador de composición y convertirse en un indicador de desempeño.

 

Porque quizás la verdadera pregunta para las compañías no es cuánto cuesta la experiencia. Es cuánto valor estamos dejando sobre la mesa cuando no sabemos cómo combinarla con la innovación.
La experiencia no es un lujo.
Es infraestructura invisible.

 

Y en la industria financiera del futuro, la ventaja no estará necesariamente en elegir entre generaciones.
Estará en conseguir que la experiencia enseñe a la tecnología y la tecnología multiplique la experiencia.