POR gustavo aballay, Director ejecutivo de Abanor Latam, consultor empresarial, dr. en dirección de empresas y docente universitario

Cuando estar en todo deja de ser liderazgo

Durante años entendí el liderazgo como la capacidad de estar presente, conocer cada detalle y responder rápidamente cuando aparecía un problema. Creo que a muchos líderes les ocurre lo mismo. Cuando una operación es exigente y los errores tienen consecuencias inmediatas, estar disponible para resolver parece no solo necesario, sino también responsable.

Esa mirada me acompañó mientras formaba equipos, abría operaciones en distintas ciudades y trabajaba en empresas vinculadas con tecnología, transporte, logística y servicios. Muchas veces tuve que intervenir directamente para corregir errores, enfrentar contingencias o cumplir metas complejas. En esos momentos, estar presente permitió que las cosas funcionaran.

El problema aparece cuando esa presencia deja de ser excepcional y se transforma en la forma habitual de conducir.

Con el tiempo, esto se transformó en un cuestionamiento y finalmente en algo que no podía quitarme de la cabeza: si todo necesita pasar por mí para funcionar, ¿realmente estoy liderando bien?

Cuando un líder concentra las decisiones, revisa cada avance y resuelve los problemas importantes, siente que mantiene el control. Pero, casi sin advertirlo, comienza a instalarse una dependencia silenciosa. El equipo aprende a consultar antes que decidir, las jefaturas transmiten instrucciones sin desarrollar completamente su criterio y los problemas suben hasta la dirección porque resulta más seguro pedir una respuesta que asumir la responsabilidad de resolverlos.

También he aprendido que esto no significa que el equipo carezca de capacidad. Muchas veces existen buenos profesionales, pero la propia conducción no les ha permitido desarrollar autonomía y responder con seguridad.

Hoy, desde mi posición como director ejecutivo de Abanor Latam, observo esta situación en empresas con experiencia y oportunidades reales de crecimiento, pero que siguen dependiendo excesivamente de una o dos personas. Cuando converso con sus dueños, suelo escuchar: “Si yo no estoy, las cosas no avanzan”. Detrás de esa frase hay compromiso, pero también cansancio y una forma de funcionamiento difícil de sostener.

¿La solución consiste simplemente en delegar más? Desde mi experiencia, no. Delegar sin entregar claridad, límites y criterios de decisión solo traslada el problema. La autonomía tampoco aparece porque el líder se ausente. Se construye mediante una conducción clara, consistente y progresiva.

Lo digo porque también he tenido que aprenderlo: resolver personalmente suele parecer más rápido, pero no siempre es lo mejor para la organización. El liderazgo comienza a madurar cuando dejamos de medirnos por los problemas que resolvemos y comenzamos a observar cuántas decisiones correctas puede tomar la empresa sin depender permanentemente de nosotros y cuántas personas hemos desarrollado para trabajar con criterio e independencia.