POR JORGE ARAVENA, Gerente de desarrollo corporativo

Desde una perspectiva transaccional, el negocio se concreta cuando el cliente recibe el producto y queda conforme, dispuesto a efectuar el pago pactado; al menos ese es el orden en los negocios B2B, y aunque no es una gran novedad, conviene detenerse en qué significa estar “conforme”. Desde la perspectiva de la gestión de calidad, esto se cumple cuando el cliente recibe el producto en las condiciones previamente acordadas, pero con frecuencia la expectativa del cliente supera lo formalmente comprometido, y ahí aparece un elemento relevante: la expectativa del cliente.

La expectativa, más allá del compromiso, tiene fundamentos de base en las necesidades que ese cliente, por sus particularidades propias y tipo de negocio que requiere satisfacer. Tomando en cuenta lo dicho anteriormente, un cliente de la industria del consumo masivo o retail tendrá una mayor presión sobre los costos y una rotación de inventarios lo más eficiente posible. Sin embargo, un cliente que requiere asegurar una continuidad operacional, por ejemplo, la industria minera o la de telecomunicaciones, tendrá una mayor presión sobre el aseguramiento del material requerido, en el mínimo plazo de respuesta, aun cuando eso genere algunos costos adicionales, puesto que el costo de un quiebre de dicha continuidad operativa, sería muchísimo más importante que una eventual “ineficiencia” en el costo logístico. Esto, sólo por nombrar dos tipos de industrias.

Teniendo esto a la vista, comprender el negocio que se atiende es crucial para definir la “arquitectura logística” con se construirá la cadena de abastecimiento y la estrategia con que se conducirá la gestión de esta. Ignorar esto, podría crear paradigmas peligrosos, tales como, “siempre necesito el mínimo costo logístico” y en pos de ese objetivo minimizar stock de materiales, dejar al mínimo la capacidad logística, pero poner en cierto riesgo probabilístico la capacidad de reaccionar antes eventos imprevistos de requerimiento de algún material, por ejemplo, en un incidente de corte de la red troncal de transmisión de datos de una compañía de telecomunicaciones, que tiene por clientes empresas, bancos y hasta entidades de gobierno. Esto llevaría claramente a una incoherencia entre la estrategia logística y la estrategia del negocio para generar valor. El ejemplo contrario funcionaría de igual manera, un exceso de capacidad de respuesta, para un negocio más estable y de márgenes muy acotados.

Con estos ejemplos, se observa que la logística está en la médula del negocio: es la función que hace que el producto o servicio llegue al cliente, para concretar el negocio; su diseño y gestión pueden ser la diferencia entre crear valor o destruirlo, tanto para la propia empresa como para sus clientes.