Por María Gabriela Peña 
Líder de Estrategia de Marca, Experiencia Digital y Producto

Durante siete años liderando equipos, hay una escena que he visto repetirse una y otra vez. Negocio está concentrado en los resultados, tecnología busca una solución viable, rápida y eficiente, diseño intenta que el usuario no desaparezca de la conversación y branding necesita que todo lo anterior sea coherente con la identidad y la promesa de la marca.

 

Todos tienen una parte de la razón. El problema es que muchas veces están resolviendo problemas distintos dentro de un mismo proyecto. Cuando nadie se hace cargo de unir esas miradas, el resultado puede funcionar técnicamente y cumplir un objetivo comercial, pero seguir sin tener sentido como experiencia completa.

 

Vi esa desconexión traducirse en plazos extensos, mucho presupuesto destinado a proveedores externos y equipos consumidos por las urgencias del sitio. Cuando internalizamos capacidades y conformamos un equipo de Diseño y Experiencia Digital,
pudimos reducir esa dependencia, ampliar el campo de acción y empezar a ocuparnos de lo importante, no solamente de lo urgente.

 

Eso nos permitió llevar la identidad de una nueva marca a los canales digitales, no como una capa visual agregada al final, sino como una experiencia presente en cada decisión. Porque una marca no se construye solamente desde marketing o branding. También se construye en una decisión tecnológica, una navegación, el tono de un mensaje y cada fricción que alguien encuentra al relacionarse con la organización.

 

Ahí entendí que liderar no era defender la mirada de un área por sobre las demás. Mi trabajo era juntar esos mundos, construir un lenguaje común y lograr que todos pudiéramos mirar el mismo problema: crear algo viable y eficiente, que moviera una aguja real para el negocio y tuviera un impacto concreto en la experiencia de las personas.

 

La inteligencia artificial apareció dentro de esa misma lógica. No como un reemplazo del equipo ni como una moda, sino como una herramienta puesta al servicio de sus capacidades. La usamos para automatizar parte del trabajo operativo y apoyar tareas de
investigación, análisis, documentación, ideación y generación de primeras versiones. La meta no era llenar la agenda con más entregables, sino liberar tiempo y energía para priorizar problemas más trascendentes para la marca, la experiencia y el negocio.

 

La IA puede ayudarnos a ejecutar más rápido, pero no decide qué vale la pena hacer. Incluso puede acelerar una mala decisión o producir más soluciones desconectadas. Mientras más capacidad tecnológica tenemos, más importantes se vuelven el criterio del
equipo y la capacidad de sus líderes para conectar perspectivas.

 

En ese proceso aparece uno de los errores más frecuentes y peligrosos del liderazgo: pensar que nosotros somos los usuarios o los clientes. Frases como "a mí me gusta", "yo no lo usaría" o "nuestros clientes quieren esto" parecen inofensivas, pero desde una posición de liderazgo pueden convertir una preferencia personal en una decisión organizacional. En branding esto es especialmente delicado, porque es muy fácil confundir gusto con estrategia.

 

La intuición de un líder es valiosa, pero es un insumo, no una prueba. Conocemos demasiado la organización y sus procesos como para experimentar la marca igual que alguien que se encuentra con ella por primera vez.

 

Por eso creo que liderar no es tener la última palabra ni ser experto en todas las disciplinas. Es mantener a negocio, tecnología, diseño, branding y clientes dentro de una misma conversación, incluso cuando sus prioridades entran en tensión. Cuando eso ocurre, la marca deja de ser solamente aquello que la empresa dice de sí misma y se convierte en una experiencia coherente que las personas pueden reconocer, entender y elegir.