Por felipe rodríguez
director de consultoría ambiental ecoambiente circular 
 

Cuando tener la respuesta deja de ser suficiente
El paso de especialista a líder

Durante una parte importante de mi carrera, asumir responsabilidad significaba algo bastante concreto: si aparecía un problema, había que entenderlo rápido, encontrar una solución y asegurarse de que se ejecutara bien.

Esa forma de trabajar me sirvió durante años. Como especialista, detectar una brecha, ordenar información, tomar una decisión técnica y resolver era parte natural del valor que podía aportar.

Una fortaleza puede empezar a jugar en contra cuando aumenta el ámbito de responsabilidad. Si cada problema relevante termina llegando a la misma persona y el avance depende de su intervención, puede existir un profesional muy comprometido, pero también un cuello de botella.

Durante mucho tiempo asocié hacerse cargo con intervenir directamente. Si algo no avanzaba, entraba. Si aparecía una dificultad, trataba de resolverla. Si veía una brecha, mi reacción natural era cerrarla.

La técnica sigue siendo fundamental, pero empieza a cumplir una función más amplia. Ya no sirve solamente para encontrar la respuesta. También permite distinguir qué requiere atención inmediata, qué puede resolver otra persona, dónde falta información o criterio y qué riesgo justifica escalar una decisión.

Uno sigue detectando problemas, pero no necesariamente salta a resolverlos. Tiene que priorizar, asignar, habilitar a quien debe hacerse cargo, escalar cuando corresponde y verificar el resultado.
Detectar, priorizar, asignar, habilitar, escalar y verificar es muy distinto de detectar y resolver personalmente.

Cuando uno tiene experiencia técnica, resolver directamente puede parecer más rápido. Incluso puede serlo. Pero existe una diferencia importante entre resolver un problema y construir una organización capaz de resolver bien muchos problemas al mismo tiempo.

Ahí aparece una paradoja. Mientras más problemas resuelve personalmente un líder, más indispensable puede volverse. Y mientras más indispensable es, mayor es el riesgo de que decisiones, aprendizajes y capacidad permanezcan concentrados en él. El equipo aprende esa dinámica: reconoce qué asuntos debe resolver el jefe, qué decisiones conviene elevar y en cuáles es mejor esperar. Sin proponérselo, un líder puede aumentar la dependencia precisamente porque intenta hacerse cargo de todo.

Por eso, pasar de especialista a líder no significa abandonar la técnica. Significa aprender a utilizar la experiencia
de otra manera.

A veces el mayor aporte seguirá siendo encontrar una solución. Otras veces será formular una pregunta, ordenar prioridades, detectar una consecuencia que todavía no es evidente o ayudar a que otra persona desarrolle el criterio necesario para decidir bien.
También significa entender que asumir responsabilidad por un resultado no exige ejecutar personalmente cada
tarea que conduce a él. La responsabilidad sigue estando. Lo que cambia es la forma de ejercerla.

El líder debe asegurar claridad sobre el objetivo, un responsable efectivo, información y apoyo suficientes, escalamiento oportuno y calidad en el resultado final. Ese cambio, para mí, es más profundo que aprender a delegar. Es pasar de concentrar capacidad a construirla
alrededor.

Al principio de una carrera, gran parte del valor profesional está en demostrar que uno sabe resolver. Cuando crece el ámbito de responsabilidad, parte de ese valor comienza a estar en conseguir que la organización también pueda hacerlo.

Durante mucho tiempo pensé que asumir responsabilidad significaba resolver. Con los años he ido entendiendo que, a medida que crece la responsabilidad de liderazgo, hacerse cargo también significa construir la capacidad para que las cosas ocurran sin depender siempre de la propia intervención.